Tener ideas y demostrar que son buenas son 2 habilidades diferentes

¿Es un Product Manager responsable de proporcionar evidencias de que sus ideas son rentables? ¿Y un Marketing Manager? El crecimiento sin control ya no está de moda.

Cada vez más equipos de producto incorporan la experimentación en su proceso de discovery (los de marketing se adelantaron) y, al mismo tiempo, cada vez surgen más roles especialistas en procesos de experimentación, escindidos de roles de CRO, Growth o Analistas. Parece que ya no es suficiente con tener buenas ideas, ahora también hay que demostrar que son buenas.

A través de mi experiencia, voy a intentar analizar cómo hemos llegado a que tenga sentido la existencia de un rol especialista en experimentación digital. Siempre es interesante comprender la aparición y evolución de los roles en esto de construir negocios online.

Primero, una representación gráfica de esta idea de la especialización de la que hablo. 

Cómo el método científico se desarrolla en 2 tipos de conocimiento diferentes

Le he pedido a Carmen Guerrero (CMO) su opinión al respecto:

En mi opinión tiene muuucho más sentido la especialización en experimentación digital que en Growth. Para mi Growth Marketing a día de hoy es Good Marketing y Growth Product es Good Product.

El contexto: experimentos, Product & Marketing Managers

En los últimos años percibo un deterioro del prestigio de los equipos de marketing frente a los equipos de producto. Ha ganado el discurso user centric y los marketeros se han movido lento para adoptarlo. Aunque fueron los primeros en ser (o, al menos, pretenderlo) data-driven.

Personalmente nunca he llevado bien que se defina a la disciplina de CRO como otra disciplina de marketing más, que se sitúe bajo la responsabilidad de un/a Marketing Manager. Puedo compartir que las técnicas de optimización de la conversión más reconocibles, las que más han trascendido y que más mercado tienen han sido tradicionalmente técnicas propias del marketing (la urgencia, la escasez...). No nos engañemos, estas técnicas no se inventaron en nuestro siglo y tienen las miras cortas, son armas de corto alcance por varias razones, principalmente tres:

1. Porque el usuario acaba por inmunizarse ante las  técnicas de persuasión menos sutiles (“la persuasión es publicidad, no marketing” dice Carmen). Y cuanto menos sutiles, antes nos inmunizamos.

2. Porque tienen un encaje difícil en la visión de un negocio o de un producto. Uno no construye un producto alrededor de la idea de que el usuario sienta la necesidad de comprarlo por urgencia, escasez o cualquier otro sesgo de efecto inmediato. Uno construye un producto para solucionar un problema, para que el producto mejore la vida de sus compradores. Cómo hacer que se venda mucho y rápido... eso es otra cosa, pero no es la visión.

3. Porque la línea entre la persuasión y la manipulación es muy fina y fácil de cruzar.

Al fin y al cabo, para optimizar la conversión de un customer journey siguiendo el método científico (odio decir “hacer CRO”, siempre busco otras formas de describirlo), necesitas meter las manos al producto principalmente. Tocarás otras partes del embudo externas al producto (emails, anuncios, notificaciones...), pero las decisiones finales del comprador se tangibilizan en la tienda y quieres que tu tienda ofrezca una experiencia de compra irresistible. Pero ¡ay, amigo! con el producto fuiste a dar, protegido por sus inquebrantables Product Managers y construido por sus afilados programadores/as. Si se enfadan, no hay producto y todos a casa ("la pelota es mía y me la llevo"). Esos equipos donde solo el usuario es importante y no importa si compra o no, siempre y cuando tenga una experiencia libre de cualquier atisbo de manipulación (el FOMO es el diablo, salvo cuando lo utiliza Atlassian, que esos molan y no te das ni cuenta). Y así llegamos a la explicación de cómo la disciplina de CRO acabó encajada en los equipos de marketing, donde nadie hablaba de usuarios (sino de sesiones y de impresiones) ni de usabilidad, solo de vender más invirtiendo menos. De todos los beneficios de un programa de experimentación para CRO o Growth, ese cautivó a los marketeros. Landings que aumenten el ROAS, Páginas de producto con una propuesta de valor irrechazable... ¡sticky CTAs! Mientras tanto, los equipos de Producto que si nuevas features, que si eso entrará en el siguiente sprint, que si rediseñamos la home... Pero ¿experimentar? Ah no, "eso ralentiza mi delivery", "eso genera deuda técnica"...

Aquí,

Simón Muñoz

(Principal Product Manager), al que también le he pedido opinión, me apunta al respecto de esto último:

“El artículo parece deslizar que los PMs no estaban preocupados por medir su impacto, y eso lo veo un poco raro. Hace ya tiempo que los PMs lo miden todo (o deberían). No conozco ningún caso que no lo haga de una u otra forma.”

Y esto es lo que Carmen Guerrero (CMO) tiene que decir:

”Había experimentación (cara y compleja y por tanto más escasa) en los equipos de marketing tradicionales antes de que apareciera la disciplina misma de performance. No hay más que revisar el más clásico de los manuales de marketing ("Dirección de marketing" de Philip Kotler). Marketing, en su momento de mayor esplendor, siempre tuvo el mindset de ser "user centric" y de apoyarse en el método científico. Pero las circunstancias no acompañaban, eso vino de la mano de los modelos de negocio digitales, que trajeron la capacidad de observar en tiempo real y masivamente el comportamiento del usuario, de medir con fiabilidad y de poder aplicar la experimentación con garantías. […] no hay más que mirar a qué se dedicaba Sean Ellis antes de acuñar el término Growth.”

De unos años a esta parte (la pandemia aceleró procesos de transformación que se preveían mucho más lentos y aumentó la complejidad y saturación de los mercados), tengo la percepción de que los PMs se han movido más rápido que los Marketing Managers para adaptarse a un mercado mucho más exigente que hace una década y a unos usuarios con mucho más poder de negociación. Los PMs entendieron que sus productos han de garantizar la rentabilidad antes de que los Marketing Managers entendieran que sus técnicas de venta tienen que permitir un crecimiento sano y sostenible y no vivir mes a mes quemando las bases de datos hasta dejarlas en cenizas de usuarios hartos de recibir emails (dice Carmen que “en mi experiencia esto viene más de los CEOs y los fondos de inversión que de los marketers.”).

Es cierto que el Marketing Digital fue data-driven mucho antes de lo que lo fue el Digital Product Management, pero también le costó mucho más adoptar un enfoque user centric. Y es que el uso de la experimentación y del método científico que trajo consigo el desarrollo de las metodologías de CRO (y también Growth) es lo que ninguno de los bandos ha usado nunca en su favor de una forma responsable o eficiente. A muchos de los que aplicaron Lean Startup se les olvidó la incómoda parte en la que Eric Ries habla de experimentos. Hasta que la necesidad de mitigar riesgos, motivada por los requerimientos de rentabilidad, puso en guardia a esos equipos de producto que nunca quisieron oír que los usuarios no usaban sus features: los tests AB al rescate de las decisiones. Los equipos de producto tenían a los usuarios, el acceso al dato, la sana costumbre de documentar y las llaves del producto en la mano. La experimentación necesitaba ponerse al servicio del producto.

Solo hay que ver el crecimiento de roles de "experimentación" o cómo de repente el término "experimentación" es candidato a suplir al término CRO o cómo ha crecido el interés por el AB testing, la experimentación online.

Elevar el nivel de la validación

Así pues, en 2024 muchos profesionales del CRO y del Growth han celebrado que, por fin, la disciplina empieza a acercarse más a los equipos de Producto que a los de Marketing, mientras esta creciente mentalidad de Growth y de Product Marketing acerca cada vez más a los 2 equipos. Parece que eso de "alinearse" no era ninguna tontería. Tu Product Manager tiene que adoptar tu modelo de experimentación y tu Marketing Managers tiene que dejar de exprimir métricas alejadas del beneficio del usuario.

Carmen Guerrero me está empezando a gritar: “vosotros os lo perdéis. Sigo pensando que Growth Marketing debe convertirse en Good Marketing y Growth Product en Good Marketing. Y que unos y otros tienen que experimentar y trabajar juntos los  Growth Loops y el funnel e2e”.

Toda esta revisión personal me lleva a darle sentido a una nueva realidad que estoy percibiendo. Y es que ya no es suficiente con tener ideas buenas o potencialmente buenas (que es lo que impulsa el éxito de Marketing Managers y PMs), ahora también tenemos que demostrar que son, efectivamente, buenas. Por garantizar la rentabilidad, por dar predictibilidad, para impulsar la innovación.  Y eso son 2 habilidades diferentes (y obviamente complementarias), pero que de una manera u otra tenemos que cubrir. Ya no vale con mirar métricas que no hablen del crecimiento del negocio ni con entregar features en tiempo récord. Marketeros, es hora de escuchar a los usuarios; PMs, es hora de ser rentables. Y resulta que la experimentación es una herramienta estupenda para alcanzar ambos objetivos. Así que, CROs, Growth Managers, es hora de tomarse la experimentación en serio.

A los que hacen CRO o Growth esto siempre les vino dado por definición, experimentar era parte de su proceso desde el día 1, aunque nadie dijo que fuera obligatorio hacer experimentos para crecer. Pero la madurez de las disciplinas y la adopción de la metodología por parte de otros equipos hace que cada vez haya más perfiles especializados en tener buenas ideas y otros especializados en demostrar su efectividad. Los primeros se acercan mucho a la gente de negocio, los segundos se acercan a los analistas y científicos de datos. Solo hay que ver el crecimiento de roles de "experimentación", cómo de repente el término "experimentación" es candidato a suplir (equivocadamente) al término CRO o cómo ha crecido el interés por el AB testing, la experimentación online. Tenemos que tener muy claro que tan importante es proporcionar las ideas más brillantes como demostrar su brillantez, porque el método científico es eso, científico.

Esta evolución solo puede significar una elevación de la sofisticación de las disciplinas y las técnicas de la que todos nos beneficiaremos. Llevamos años perfeccionando las técnicas de discovery (ojo, los experimentos también son una de ellas), me parece un gran momento para perfeccionar las de validación.